维棉网：一家小电商的“过冬”样本

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　　维棉网：一家小电商的“过冬”样本
　　
　　维棉网裁员的前几天，CEO林伟见了几个之前金山时期的老同事。“现在这个情况，大家过得都不算好，每家都在裁，最后还是他们给了我决心。”他一直很纠结，实际上年前他就有了裁员的想法，而对于一个几十人的创业型公司来说，这的确是一件伤感情的事。“我原本的出发点是通过裁员来做一个业务调整，因为今年的重点转向了全网销售，需要更多的一线销售人员。而就像我们这种小公司，还需要一个前台吗？当然要充实到运营上去。”抛开情感因素，这一切在他看来顺理成章，但随即发生的一切几乎让他绝望。
　　
# y6 S/ r9 E4 a+ C) i# m' @: O3 Z% Q　　被判“死刑”
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　　2月22日，一位自称是维棉网离职员工的网友在百度贴吧发帖称，维棉网发生人事“大地震”：2名公司元老、首席运营官、3名网站编辑和1名人事助理被辞退。之后“余震” 不断，又爆出7名员工被辞退；在流出的一封内部邮件中，林伟多次用到“马上离开”这样的字眼；而所欠的货款和广告款已多达数百万元，资金链断裂，甚至有供货商上门讨债……
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　　这些消息开始在微博上疯传，当林伟看到时，已经出现在了四大门户网站的显著位置。“我当时都傻了，这是怎么了？”他想不明白，如此简单和正常的一个企业行为怎么会有这么大动静。“有一次接受某网站的记者采访，我就反问他，在你们公司，裁员应该也是常见的吧？”林伟始终认为在裁员的善后工作上，已经做得足够到位，“我们其实真正裁的只有三四个人，而且都给了正常的补偿，剩下的几个人都是主动辞职的。”
　　
' I4 r  B7 K8 @# ^　　而这正是双方的矛盾点所在，在被裁员工的“声讨”中，维棉网的裁员理由仅仅是“迟到”，“如果你们给不了我合理的解释，那你们就是一个荒谬的企业，一批荒谬的领导，一种荒谬的管理。”
　　
　　林伟努力地让自己冷静下来，完全拒绝记者的采访，也并没有主动地和被裁员工代表谈判。“我真的没什么可说的，后来想了想，也许是这些老员工们对公司的感情太深了。”见到本报记者时，事情已经过了两周了，“我曾经试着从第三方的角度去看这件事，这其实是一次大众情绪的宣泄。大家都在说电商要倒闭一大批，而我们又如此贴合整个故事的需求：在最敏感的时间点裁员，因此我们就被判‘死刑’了。”林伟苦笑着，有点不解。“所以，我还是别说话了，想想很多成立了一年的公司还在招人和磨合呢，而我们已经开始叮当叮当地做生意了。对于一个襁褓中的公司，你让它说什么呢？说自己以后会长得像章子怡，还是爱因斯坦？”林伟这样宽慰自己。
　　
: O) {1 ^& n" I: K$ s　　CEO的节奏感
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5 O) K: u2 ]! ?4 N" v$ E　　从某种角度上讲，维棉网是一个易衰的公司。所谓“易衰”，是因为这种细分且追求品质的电商模式正处在一个消费意识的转换期，冗长的断层很容易拖死这家小公司。
　　
0 a" U5 K% Y# Z( g& s　　在过去10年的电子商务发展进程中，价格从来都是唯一的维度标准，国家的经济结构（金字塔形）决定了电子商务网站用户多是对价格极度敏感的社会中低层人士。而维棉网所追求的中产阶级的品质生活，显得与主流环境格格不入。“它的确存在于一个趋势的拐点，这是夹缝中的机会。”在林伟看来，北上广深这样的一线城市已经开始和欧美国家的经济结构趋同，“它是一个橄榄球，中产经济将是最大的一块。”
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; }. I- Q* e" O0 d, U/ d　　另一个潜在的风险就是林伟本人的节奏感。之前一直在游戏圈里摸爬滚打，他唯一的电商经验就是2000年曾在中国最早的B2C网站——“酷比得”中担任产品行销总监。在外界看来，林伟总是不按常规套路出牌，而且甚至时常和市场趋势向左。2010年下半年，当很多符合“三高（高毛利、高客单价、高购买频次）”品类的垂直电商开始受到VC的青睐时，他却选了一个极冷门的品类——袜子。2011年上半年，大小电商都在疯狂砸钱圈地时，维棉网却一度淡出消费者的视线，几乎没有任何推广；而在下半年进入电商“寒冬”时，林伟高调地宣布投放分众传媒，还透露将要引入一笔3000万美元的融资。“那段‘消失’的日子我几乎没干其他的，都在整产品、采购模式和团队搭建的事情。”因为袜子这个品类的电子商务化极差，整个产业链没有任何整合，这远远超出他的预期，“我本以为一两次沟通就可以搞定了。”
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3 ?8 J; h% }% _0 S　　维棉网是一个小公司，但它对品质的要求又不能随便去对接一个小的上游厂商，而在和大厂商的合作中，林伟却遇到了各种不顺利。“刚开始，一双袜子的打版都需要4个月。供货商一般有两条线：内贸和外贸，而它们总是把我们的订单放到内贸线上。真的是反反复复地沟通啊，因为内贸线根本不符合我们的要求。”
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, D7 \( p. C) C+ S# L　　这只是一个例子，创建初期的维棉网和众多做自有品牌的电商一样，遭遇了货源危机。缺乏议价能力、供应链失控……这些小电商们尚且不能守住自家后院，却还要硬着头皮去圈地，否则会瞬间消失。
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　　林伟不是没想过这个问题，他此前的野心更大，他希望复制凡客的路径：从自有品牌做起，最后发展成平台运营商，而这也正是很多VC潜意识里的投资模板。“但其实真的没机会，平台运营商的格局已经足够稳固了，未来几年的争夺也是它们几家的内战。”他想得很清楚，只有自有品牌有机会，“它们对店中店的需求会很大，尤其是这种定位精准的电商。”
　　
　　但这也同时意味着他的融资情况不会很乐观。林伟在去年见了40多家风投，几乎所有的VC们都会问他，“这能做大吗？”一个完全陌生的品类，再加上一个要求苛刻的商业模式，这实在不是一笔挣快钱的生意。
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& `  I: m0 m% H+ W" E& c$ F　　没有钱，林伟即使深谙营销之术，却只能按照正常的发展速度前进。好在行业向好，借着大势，维棉网还算过得不错。但好景不长，随着美国资本市场的IPO窗口关闭，电商的 “寒冬”很快到了。一个本质的原因就是VC都把钱牢牢地绑在身上，而对资本依赖程度最高的电商首当其冲地成为了牺牲者。
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　　如何过冬？林伟的想法和别人还是不一样。“按理讲，应该是全线收缩，但实际上，这是一个建立品牌的最好时机，因为其他公司的声音实在太少。”就这样，他促成了和分众的合作。效果出奇的好，广告开播首日的总订单数为2589单，日订单峰值（成交量最高的时间段推演出的全天成交量）达3010单。
　　
　　但市场环境如此，林伟不得不向投资方负责。“前年徐小平（‘真格’天使投资基金创始人）投我的时候，还催着我把钱用9个月时间花完，而他现在一定不会这样想。我见了所有的股东，他们的第一原则都是‘生存’。无论好坏如何，都先要活下去。”
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　　“他们去年11月要求我开源节流，没有钱，开源自然不是一件容易的事。所以，只能节流（指裁员）。但我的回答是，公司还需要不断地拓展业务，所以这事还是往后放一放吧。”林伟自嘲地说，“可没想到却是这样一个结果。”
　　
/ ^7 b& }& J7 X, ?  n. Z　　生存的希望
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　　林伟把生存的希望寄托在他一整套新的营销体系下，“越难就越应该努力做销售，反正天都这么冷了，你如果保持运动还有活下去的机会，但也有可能因为消耗过多而死去。”
　　
　　之前跟分众合作的品牌广告可以说打下了一定基础，“品牌是营销里非常重要的一个环节。它就是与消费者建立一个可信赖的基础，而如果没有这个基础，那就是推销，当然推销初期效果很有可能比营销要好。”
　　
　　如今，他不仅仅是需要让消费者看到维棉，而是真正摸得着。体验式营销是他打出的第一张牌，和分众的合作方式就是用户通过Q卡获得验证码，然后登录维棉网免费领取限量版的袜子。而同样的方式又嫁接在一些导航网站和婚恋网站上，“这种方式很容易产生二次营销，只要你的产品足够好。”林伟曾是早年网络游戏界免费体验的知名幕后操盘手，用起此道来得心应手。
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　　但这依然只是一种小众的营销方式，而且还要赔上不少资金。维棉网目前的这个阶段，缺的绝不是流量，而是真正的转换率。林伟开始尝试所谓的“全网营销”，也就是除了自己的网站外，还在天猫、京东商城这样的平台运营商上面开店。“实际上，这些网站本身也正在向品质转型。看看它们的KPI吧，现在排在第一位的是调性，也就是说定位是否合拍，而第二位就是客单价，太低的品类根本无法入驻。”林伟说，“而这正是我的机会，跟维棉对接的那个天猫员工最初根本不相信我们有100多块的客单价（平均交易金额），但后来当他真正了解我们时，主动要给我们一些流量。现在看来，这些平台发愁的是，像我们这样定位准确的自有品牌实在太少了。”能依托于巨头，无疑是一种好的过冬方式。林伟早先对维棉网的定位，以及对产业链品质的管控，到了现在，却出乎意料地产生了奇效。
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　　林伟去找股东商量增加SKU（品类）的事，“让他们增资并不容易，毕竟他们的态度还是生存第一。”寒冬之下，他的很多计划只能且行且看。“其实电子商务并不是商业模式的问题，现在的寒冬更多的是投资性亏损，而不是经营性亏损。它更多的问题是难以落在产业链上，电商缺乏自身定位，缺乏产业链的整合，导致的结果就是这样。”
　　
9 }$ R. e1 t' Q, J　　但这依然不是一个万全之策，因为维棉网之前经营的多是男性用品，这几乎不可能带来很高的购买频次，而且男性的二次传播又极差。“我想大力开辟女性市场，产品结构的变化将完全改变维棉网的营销模式。”
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　　3月5日，因为裁员的事，林伟去见了徐小平。“说来好笑，他竟然送了我一首诗，就是陈毅的《梅岭三章》。什么‘断头’了，‘阎罗’了，这要是让媒体去解读，又该说维棉网已经完蛋了。但其实徐老师的意思是让我保持勇气，这是最艰难的时刻。”林伟笑了笑，“经过这一次折腾，我也只剩下这点勇气了。”
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