思科：互联网之父即将远去？

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近期，两则关于思科和华为的消息一前一后相互映照。一是，7月18日，思科在其美国官网发出公告称，将裁员约6500人，以帮助公司每年削减成本近10亿美元，裁员人数占全体员工的9%；另一则消息是，10月初华为在硅谷新建部门，并且为此部门调配和招聘1万名员工——成立于上世纪80年代的互联网之父面对其来自中国企业的有力挑战者，其现状和未来不禁令人感慨。
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! ^* a3 d5 V5 T) s比之微软、Intel、苹果公司，思科公司的成立要“合理”得多：在互联网还没有兴起的1984年，打通各个大学、各家公司的多协议路由器的需求是一触即发的，因此当思科1986年推出第一款产品，它甚至没有做任何市场推广活动就获得了大量订单——可以说，没有思科，就没有如今的互联网。后来的故事超出了它的两位创始人(当时分别在斯坦福大学两个系担任计算机中心主管的莱昂纳多·波萨卡(Leonard Bosack)和桑迪·勒纳(Sandy Lerner)夫妇)的预想，为业界的大多数人熟知：思科在1990年便成功上市，市值一度超过微软，高达5400亿美元——思科成为了至今仍然排名第一的通信设备制造商。

不过，这位世界最大的通信设备制造商却在过去的几年中波动巨大：世纪之交的互联网泡沫曾经让思科的股票价值缩水85%，随后的2001年，思科迎来了成立以来的第一次大规模裁员，裁员人数达到8500人；后来得益于互联网公司的兴起和发展，思科走出2001年的低谷。现在，它又到了一个转折点。
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. P5 h3 v9 v, O- t5 O0 a! M* k145起并购

- o6 Q  [+ R1 M) k3 Q2 ^) S4 e如果说那些曾经的IT巨人们都难逃“成功者的诅咒”的话，那么，思科无疑是一个被充分验证的案例：它的出现恰好合拍了互联网的兴起，就通信市场而言，正好应了市场对语音通话需求的降低，对数据传输要求的增加。但是，这种高速发展恰恰使思科率先步入了发展的稳定期和缓慢期：出于对单一市场风险的考虑和来自投资者的压力，思科在过去10年不断扩展产品线，甚至向自己并不擅长和熟悉的领域进发，以业界前所未有的速度实施并购，这导致了思科公司机构的臃肿，使得它变得反应慢，执行力弱——最近的大裁员，便被认为是 145起疯狂并购的后遗症爆发。
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  z# c/ H' V" Y9 ^我们来看2001年互联网泡沫破灭之后，思科的几场主要收购。2003年，思科收购了“家庭路由器鼻祖”Linksys，而这已经是思科进行的第 82次收购，也是从这起收购开始，其收购思路由“有技术，无市场”的公司明显强化为“有技术，有市场”的公司。2007年初，思科收购社交网络工具商 Five Across和Utah Street Networks的部分资产，试图成为社区网络技术领域新宠；同年3月，以32亿美元收购了WebEx，后者家是以软件见长的视频会议系统供应商。

# x" W5 D' p  p- A2008年，思科收购即时通信公司Jabber，后者使用的是开源即时通信和到场协议，与Google Talk和Gizmo使用的相同，思科试图通过对Jabber的收购实现多个即时通信平台可以互相“对话”，与微软在此领域对抗，并与之前收购的 WebEx配合。同年，思科30亿美元收购挪威视频会议硬件制造商Tandberg，补充其高端视频会议服务网络。
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2009年，思科收购了基于IP移动基础架构解决方案提供商，主要针对移动和融合网络运营商的Starent Networks——通过收购，思科涉足的领域已经超过30个。
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) H+ m. p) `- \5 K, C- x9 C1 m成立至今，145起并购——思科被称为并购机器。并购非常直接地给思科带来技术、人才和市场收益，在规模和市场方面快速超过竞争对手。利用并购，思科陆续“打败”了3COM；“打败”了康柏、惠普、DEC；“打败”了朗讯、西门子、北电、阿尔卡特等。而面对CEO约翰·钱伯斯(John Chambers)所说的第四代对手华为，并购——这在思科发展态势良好时被看作是成功的方式，在陷入衰退时则被视作问题的根源。

$ m7 e9 N$ o0 u7 J7 L6 }! Q  R报告显示，2011年第一季度当思科全球交换机市场份额下跌5.8%至68.5%时，惠普公司的市场份额却由9.5%升至12%，Juniper的市场份额由1.5%升至2%——这些年并购的业务将思科从其核心的路由器、交换机业务中分散了精力，使得思科没有在无线互联网时代迅速抓住机遇，也缺乏精力去了解竞争对手和客户需求，导致如今受到“新秀”们的冲击。
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新挑战者涌现

7 \! L! Q& T5 R2 l; x+ J  `如果说，大量频繁收购导致的相关问题是思科如今状况的内部原因，那么，来自不同领域的挑战者的冲击则是同样重要的外部原因，对思科来说最为强烈的便是以华为为代表的亚洲公司和那些后起之秀。
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! o7 A7 k- _3 H: s! T- T' a# o“思科的产品确实好，可是确实贵啊”——如果你与使用视频会议系统的客户聊天，甚至与思科的经销商们聊天，这都是他们对思科产品的最直观感受：思科面临的最强冲击并不来自于类似Juniper的“影子公司”，而是来自于这些产品价格低，同时产品质量和关键市场逐步接近思科的厂商。面对华为的追赶和冲击，思科太需要给客户一个花钱的理由了。

在中国市场，比思科成立晚四年的华为无疑是其最强有力的竞争对手，问题是，在中国市场之外，华为在全球市场都对思科形成了冲击，并逐渐在以往思科强势、华为薄弱的企业网络市场步步蚕食。2010 年，去年华为建立了全球企业业务部，集中于企业和GOV机构，这对10年来在企业网络市场拥有绝对优势的思科来说，无疑是华为拆走了其进入美国市场的最大屏障。华为高级副总裁兼北美研发主管约翰·罗伊斯(John Roese)曾经对媒体表示，如果华为在2012年实现企业网络营收70亿美元的目标，将成为仅次于思科的第二大厂商，而华为增加的这部分市场多来自对思科既有市场的“抢夺”而不是惠普或其他小型企业。在一个相对标准化的产品市场，思科越来越抵不住华为对其中低端市场的冲击。

0 R# {2 V* S/ i- v7 {% v/ Y另一方面，随着无线互联网的发展和逐渐为人们接受，在很多既“旧”且“新”的领域，思科这个庞然大物，正面临多个小而专注的竞争者。去年，Network World就盘点出了思科在视频、数据中心和协作等核心领域的10大竞争对手，我们以思科在无线局域网领域的主要对手Aruba为例看思科面临的困境。

; ?6 G1 i0 o5 U2 ]# ^; N, j今年5月份，来自Dell'Oro Research的报告显示，在无线局域网领域，Aruba排名第二，仅次于思科。分析认为，Aruba增长的市场份额，恰恰主要来自思科失去的份额。此外，Aruba在高等教育、医疗和其他企业垂直领域拥有很强的竞争力。Aruba中国分公司总裁徐涌告诉本刊记者，“对Aruba来说，我们的优点在于专、精、灵。产品专注于无线，销售面对的用户也只是对无线有需求的。专注使Aruba更加关心和准确把握了用户需求，这是我们与思科竞争的关键。”徐涌告诉记者，在过去的2010年，Aruba全球业务实现了超过40%的增长，而中国市场的增长还要高于这个数字。

7 G9 X" R6 L4 w2 z7 `3 }- W! W一方面是高速成长和大量并购带来的内部管理和执行问题，另一方面，是在新和旧的市场面临老对手和小公司的同时围攻，思科看上去内外交困。不过，这也并不能导出思科就此没落的结论。从互联网兴起之时成立，到伴随互联网泡沫承受股价大幅缩水，思科似乎是最能承受在巅峰与低谷之间回转的硅谷公司。这部分是由于，思科作为网络设备提供商，就其主营业务来讲，它的起落正好与互联网的发展，与Google等互联网的“龙头”公司相吻合。未来，随着云计算的发展，思科仍然具有在网络存储服务器、VoIP、IPV6领域的机会，而多年前就被IT产业畅想过但未曾真正实现的数字家庭、智能家居等等，也有望成为新的机会。
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今年7月份，钱伯斯在确认实施裁员之后说：“我们过于复杂。你们将会看到我们进行瘦身，并更加专注。”——思科在钱伯斯手中从辉煌走向巅峰，历经巨大起伏而恢复、上升。但是思科的现状和未来却也宿命般地系于这位已经执掌公司16年的CEO身上：在过去的近20年中，钱伯斯没有培养继任者，而现在思科的状况似乎也更加不允许继任者的出现。这位外人看来和善的CEO很少批评人，他让思科形成了相对自由、宽松的内部创业机制，这一度是思科充满活力的特质。现如今，人们开始担忧，是不是这种过于宽松的环境导致思科“小创新不断、大突破不见”的困境？
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思科怎么办？就在裁员之前的5月份，思科已经宣布重组，将业务聚焦于公司的五大核心领域：路由器、交换机、安全及服务；视频；协同；数据中心/虚拟化/云计算以及架构。钱伯斯还表明了思科目前的优先任务——视频将是IT的最主要形式。最后，这位一手缔造了思科帝国的掌舵人说，思科必须在全球加深与客户、合作伙伴的关系，“除了加强这些，我们别的什么也不会做。”(